Terug naar inspiratie overzicht

4 tips van Kilian Wawoe over het inrichten van hybride organisaties

Werken op kantoor was ooit de standaard, maar nu zijn we ‘Out of Office’, misschien wel voor altijd. In onze webcast-serie ‘Out of Office Forever: ongewone perspectieven op hybride werken’ deelt een inspirerende spreker iedere week haar of zijn ongewone perspectief op hybride organisaties en out-of-office-werken.

Deze week spraken we met Kilian Wawoe. Kilian is als docent en onderzoeker in deeltijd verbonden aan de Vrije Universiteit en daarnaast consultant en public speaker. In deze blog lees je in 5 minuten zijn tips over het inrichten van hybride werken in organisaties.

1. Beschouw de organisatie als een kudde en denk vanuit het collectief in plaats van vanuit jezelf

“Ik ben er tijdens de coronacrisis echt van geschrokken hoeveel mensen vanuit zichzelf denken en kijken. Op dit moment wordt het beleid in de coronacrisis het meeste gemaakt door veertigplussers met een koophuis en een pensioen die hun schaapjes op het droge hebben. Ze kunnen terugvallen op een netwerk en op de kennis die ze in de loop der jaren hebben opgedaan. Deze groep heeft een ander perspectief dan de jongere generatie en er wordt te makkelijk gezegd: ga zoveel mogelijk thuiswerken. Op deze manier blijft de rekening van de crisis liggen bij de jongeren. Als je die wilt behouden voor jouw organisatie van de toekomst moet je hen echt meer aandacht geven.

Veel organisaties pakken het nu aan door te werken met vragenlijsten en de gemiddelde uitkomsten als leidend te zien voor hun hybride organisatie. Als uiteindelijk 3 van de 10 werknemers depressief worden heb je het gemiddeld genomen best goed gedaan. Maar zo werkt het niet: dit is een collectief vraagstuk, geen individueel vraagstuk. Het gaat niet over jou, maar over ons. De mens heeft 99% van haar tijd als ‘kudde’ geleefd en zo zou je een organisatie ook moeten zien. De coronacrisis is niet genoeg om die diepgewortelde structuur te veranderen. In zo’n kudde worden ook als eerste de jonkies opgegeten: die hebben minder kennis en kunde dan de ouderen over hoe ze moeten overleven. Jongeren hebben meer behoefte aan kennis en aan een groepsgevoel, ze hebben een minder uitgebreid netwerk of ervaring om op terug te vallen en ze hebben minder goede thuiswerkomstandigheden. Het is daarom belangrijk om bij het inrichten van hybride werken rekening te houden met de zwakste schakel.”

2. Leren is het overlevingsmechanisme van een groep: prioriteer leren binnen organisaties

“Er zijn grofweg drie factoren om mensen te motiveren, in tegenstelling tot de traditionele gedachte dat je mensen motiveert met geld. Dit zijn autonomie, verbondenheid met anderen en het idee dat je groeit. Dit zijn nu net drie zaken die in de coronacrisis onder druk komen te staan. Soms staan die factoren lijnrecht tegenover elkaar: mijn individuele behoefte om thuis te werken kan jouw leerbehoefte tegengaan. Oftewel: autonomie botst met de behoefte aan groei. De vraag ‘hoeveel dagen wil je thuiswerken na de pandemie?’ is dan ook de verkeerde. Ik denk dat er drie fouten zitten in die vraag. Ten eerste gaat het niet over ‘jij’ maar over ‘wij’. Ten tweede moeten we het hebben over ‘wat’ er op kantoor moet gebeuren (leren, feedback geven, verbinden) en niet over ‘hoe vaak’. Ten derde gaat het niet over wat mensen ‘willen’ maar wat we denken dat we minimaal zouden ‘moeten’.

Na mijn onderzoek bij bedrijven ben ik tot de conclusie gekomen dat leren uiteindelijk belangrijker is dan de autonomie van een persoon. Leren is het overlevingsmechanisme van een groep: je leert van elkaar zodat de groep zo sterk mogelijk blijft en de nodige kennis wordt overgedragen aan elkaar. Online communiceren en leren werkt goed als het gaat om simpele communicatie, zoals het zenden van informatie bij grootschalige hoorcolleges. Voor brainstormachtige sessies en echt leren werkt het beter om bij elkaar te zitten. Online werkt dan suboptimaal: onze hersenen zijn gemaakt voor face-to-face contact en ze zijn niet gemaakt om continu naar jezelf te kijken. Het zien van die vele gezichten en de kleine vertraging kost extra energie en rekenkracht van je hersenen. Om leren te stimuleren is het voor kantoren essentieel om na te denken hoe je ontmoetingen kunt faciliteren. Zo ben ik bij sommige organisaties bezig met het organiseren van professionele speeddates: korte sessies in de (lege) kantine om problemen en ideeën met elkaar te bespreken. Op deze manier faciliteren we dat jong en oud van elkaar leren en met elkaar tot nieuwe oplossingen komen.”

3. Start het inrichten van hybride werken vanuit een weloverwogen visie

“Mijn tip aan CEOs voor het inrichten van hybride organisaties: begin als bedrijf met een visie over wat werk eigenlijk is en maak het beleid niet op basis van het gemiddelde maar op basis van de  zwakste schakel. Stel je medewerkers niet de vraag ‘wat is goed voor jou’, maar de vraag ‘wat is goed voor de organisatie’. Ik hoor zoveel bedrijven nu die het moeilijk vinden om hun jonge mensen te motiveren en erbij te houden. Maar vind je het gek, als jij daar over nadenkt vanuit je koophuis, terwijl zij met hun laptop op bed zitten met een klussende buurman? Bepaal voor jezelf of je het eens bent met mijn betoog over de mens als kuddedier, over leren als overlevingsmechanisme en over denken vanuit de ander in plaats van vanuit jezelf. En als je het hier niet mee eens bent: wat is dan je visie? Dat is de basis van je toekomstige organisatie.”

4. De leider is de moederolifant: faciliteer ontmoetingen en leren van elkaar

“Leiders zouden zichzelf moeten zien als ‘moederolifant van de kudde’. Leiders zijn ervoor om te zorgen dat de groep de diversiteit – met name in leeftijd en vaardigheden – zo goed mogelijk benut. Faciliteer dat mensen elkaar ontmoeten en dat ze van elkaar leren. Concreet: zorg dat de jongeren bijvoorbeeld als eerste spreekrecht krijgen in een vergadering, zodat je garandeert dat alle ideeën op tafel komen. Zorg ervoor dat er coachgesprekken georganiseerd worden en tijd voor leren en ontwikkeling gegarandeerd wordt. Beschouw je rol als leider niet als de persoon die anderen vertel wat ze moeten doen, maar als de persoon die de collega’s bij elkaar houdt en zorgt dat het collectief sterker wordt dan de som der delen. Ik zie medewerkers soms ook wel als allemaal vrijgezellen in een café: ze zien allemaal leuke mensen maar ze stappen er uiteindelijk niet op af en gaan gedesillusioneerd naar huis. Als leider kun je daarin de matchmaker zijn: breng ze met elkaar in contact en stimuleer dat ze van elkaar leren. Daarvoor komen mensen naar kantoor: niet voor koffie, maar voor kennis.”

Hybride werken in jouw organisatie

Wil je meer weten over hybride werken en de effecten hiervan op het gedrag van mensen? En wil je nog meer ongewone perspectieven op de inrichting van de nieuwe werkwijze van jouw organisatie? &samhoud kan jouw organisatie ondersteunen bij het beantwoorden van deze vraagstukken.

Voor meer informatie, neem contact op met Leonie Arkesteijn (l.arkesteijn@samhoud.com) of Roosmaryn Spliet (r.spliet@samhoud.com).

 

Auteurs: Laurine van Citters en Mara Soekarjo

Gerelateerde berichten