Deze week spraken we met Jitske Kramer. Zij is opgeleid als cultureel antropoloog en kijkt naar hoe mensen culturen vormen en hoe culturen mensen vormen. Ze heeft veel reizen gemaakt naar inheemse culturen en is o.a. langs geweest bij de koppensnellers in Borneo en de voodoo priesters in Togo. Van hen leerde ze over thema’s als leiderschap, besluitvorming, interactie tussen mensen en het omgaan met verandering. Vanuit deze bril kijkt ze als ‘corporate antropoloog’ naar organisaties. Recentelijk heeft ze het boek ‘Werk heeft het gebouw verlaten’ geschreven over hoe corona ons in een collectieve cultuurshock stortte en wat de impact hiervan is op ons werkende leven. In deze blog lees je in 5 minuten haar inzichten over de coronatijd en het werken in hybride organisaties.

1. Door de coronacrisis bevinden we ons in een collectieve cultuurshock waarin we ons gedrag en overtuigingen continu heroverwegen. 

“De coronatijd doet mij denken aan het gevoel dat ik kan hebben als ik in het buitenland ben: je weet niet hoe je mensen moet begroeten, je moet een andere (digitale) taal leren, winkelen werkt anders. Dat lijkt op het fenomeen dat we binnen de antropologie de ‘cultuurshock’  noemen, oorspronkelijk beschreven vanuit wat er gebeurt wanneer mensen voor langere tijd naar het buitenland gaan. Ik heb dit toegepast op wat er met ons gebeurt door hoe we met corona omgaan. De eerste fase hierin noemen we de aanloop, een fase van verwarring waarin we ons voorbereiden op de reis. In de coronacrisis was dit de fase waarin we voorbereidingen troffen zoals het inslaan van toiletpapier. Daarna beland je in de honeymoon, een periode waarin in meer of mindere mate de voordelen van de nieuwe situatie worden herkend. De mensen die deze fase hebben ervaren, konden genieten van het lekker thuis zitten, de rust, de vergrote aandacht voor hun gezin, de mooie wandelingen en het heerlijke weer tijdens de lockdown vorig jaar. Daarnaast ontstond er toen ook een enorm gevoel van saamhorigheid en ‘samen de schouders eronder zetten’.

De derde fase is die van verandering, waarin we twee cultuurshocks mee maken. In de eerste cultuurshock veranderen we op gedragsniveau: die digitale manier van werken met Teams en Zoom bleek toch lastig en we moesten onze huiskamers anders inrichten. De tweede cultuurshock vindt plaats op het niveau van overtuigingen. Mensen gaan nadenken: wat vind ik hiervan? Hoeveel waarde heeft een ontmoeting met mensen? Kiezen we voor gezondheid of economie? Je mag niet meer naar kantoor, tenzij je een essentieel beroep hebt. Maar wat is essentieel? Deze verdiepende en emotionele dilemma’s brengen mogelijk wezenlijke verandering teweeg, ze vormen onze gedachten en overtuigingen. Samen kunnen de antwoorden op dit soort vragen een nieuwe cultuur vormen. Ik denk dat wij op dit moment tussen de eerste en de tweede cultuurshock heen en terug bewegen. Tot slot is er de terugkeer, wanneer de wereld weer ‘open gaat’, waarin we als het ware weer naar huis gaan. De neiging dan is om te ontspannen en te denken ‘dat was een avontuur en nu mogen we weer terug naar hoe het was’. Stel dat er vanavond een persconferentie is en alles mag weer, dan vermoed ik dat veel mensen weer naar kantoor gaan, massaal gaan feesten en ook dat een aantal mensen toch niet durft vanwege de social anxiety die ontwikkeld is. Vaak blijkt dus na zo’n cultuurshock dat er toch dingen veranderd zijn. En dat ook jij veranderd bent. Dit is de fase waarin er integratie plaatsvindt tussen het nieuwe en het oude normaal, wat weer veel gesprek kan opleveren; wat willen we behouden uit deze tijd en wat niet.”

2. Zie deze periode niet alleen als crisis maar ook als transformatie.

“Ik heb de hoop dat we door deze crisisperiode dingen écht gaan veranderen. Dat we niet meer volledig teruggaan naar hoe het was. In januari 2020 waren de meeste mensen bezig met veranderplannen. We wisten wel dat dingen knelden. De wereld was niet ideaal toen. Bijvoorbeeld op het gebied van de inrichting van werk waren we bezig met hoe we beter kunnen omgaan met stress van de werk-privé balans. Nu ervaren we andere stress, maar we hebben op een bepaalde manier ook meer ruimte om andere systemen in te richten. We hebben de kans om nieuwe rituelen te ontwikkelen. De vraag is: wat nemen we mee en wat niet? En wie bepaalt dat? Dit soort dingen gaat eigenlijk altijd over macht. Bestaande systemen proberen de macht weer terug te krijgen, zodat oude geldstromen hun oude wegen kunnen hervinden. Vragen over bijvoorbeeld de inrichting van kantoor en het afstoten van vierkante meters zijn niet alleen financiële, maar ook morele vraagstukken. Als een zorginstelling nu zegt ‘we zijn zo bang dat we straks weer worden opgeslokt door het regelgevende systeem’, dan vind ik dat beangstigend. Als je nu zonder kunt, waarom moet je dan weer terug? Omdat die oude, machtige systemen trekken. De cruciale vraag is: welke olifantenpaadjes uit de crisis willen we bestraten en welke gedogen we voor nu, maar willen we zodra het kan weer inzaaien?”

3. Echte verandering vraagt twee soorten leiders: de chief én de sjamaan.

“Grote transities als dit vragen twee soorten leiderschap, namelijk die van de ‘chief’ en die van de ‘sjamaan’. De chief is degene binnen een stam die ervoor zorgt dat het leven door kan gaan. Die zorgt voor cadans en ritme in het gewone leven. We zijn ritmische wezens, dus als ons ritme verstoord wordt, hebben we iemand nodig die de helderheid waarborgt. Denk aan een burgemeester, een CEO of een teamleider. Daarnaast heb je een sjamaan of een magiër nodig: iemand die zich bezighoudt met de ‘ziel’ of de cultuur van de groep. Iemand die zich afvraagt: ‘waar zijn wij eigenlijk van?’ en die de status quo ter discussie kan en mag stellen. Je hebt iemand nodig die het proces van het buitengewone kan dragen, het proces van de magie. Zij of hij houdt zich bezig met vragen als ‘aan welke kathedraal bouwen we samen?’, ‘waar geloof je in?’, ‘wat is het verhaal dat we samen gaan dragen?’.

In het bedrijfsleven neemt deze rol vorm in bijvoorbeeld coaches, consultants of mensen van buitenaf. De chief en de sjamaan zijn twee heel andere archetypische rollen. Vaak zijn het  twee andere mensen, omdat zeker bij grote bij grote veranderingen beide energieën en krachten hard nodig zijn. Van de voodoo priesters in Togo leerde ik hoe de sjamaan zorgt voor ‘the soul of the tribe’. Als dingen niet werken, mensen ziek zijn en vragen hebben over de toekomst, dan gaan zij naar de sjamaan. Voor de tribe, de organisatie, werkt dit het beste wanneer de sjamaan goed samenwerkt met de chief van de stam. Zodat zij hun krachten kunnen bundelen. De chief benut in zijn leiderschap de kracht van de sjamaan, door met rituelen belangrijke momenten meer impact te laten hebben. En de sjamaan zorgt ervoor dat de chief contact heeft met  ‘ziel van de tribe’.  Wij doen dat in onze wereld ook: dat noemen we inwerkplannen, waarmee de nieuwe CEO van het bedrijf de cultuur moet leren kennen en daarmee het DNA van de organisatie doorleeft. Als de chief en de sjamaan goed samenwerken dan ontstaat er ruimte voor echte transitie.”

4. Transformatie gaat uiteindelijk over kleine veranderingen in de dynamiek en rituelen tussen mensen.

“Als mensen het hebben over verandering of transformatie, dan komen er vaak grote woorden langs. In de kern gaat verandering echter over een kleine, delicate dynamiek die ontstaat tussen mensen als we die verandering ingaan. Of als we met iemand gaan samenwerken die écht andere ideeën over dingen heeft. In díe dynamiek ontstaat verandering. Zoiets kan ik wel theoretisch uitleggen, maar er zit altijd emotie bij. Ik heb daar een ‘spoken word’ over gemaakt, om uitdrukking te geven aan wat er volgens mij ontstaat in het contact met elkaar. Het is denk ik belangrijk dat we stilstaan bij de momenten van ‘niet weten’. Het zou goed zijn als we meer waarde geven aan twijfelen over ‘hoe het nu is’. We zouden meer vragen aan elkaar en onszelf moeten stellen en vaker zeggen dat we het even niet weten. Dat is eigenlijk ook de rol van de sjamaan: je kunt rituelen maken hoe je met die twijfel kunt omgaan.”

5. Tip aan leiders en CEO’s: verbreed je perspectief en bepaal hoe ‘hybride’ je als organisatie wilt worden.

“Het valt me op dat mensen bij hybride werken vaak praten over óf thuiswerken óf op kantoor werken. Ik zou die stelling willen uitdagen: kun je ook dichtbij huis werken, in bijvoorbeeld co-working spaces? Of gaan we écht hybride werken: locatie onafhankelijk maar ook tijdsonafhankelijk? Dan zou je synchrone momenten hebben dat je samenwerkt, maar ook asynchrone momenten. Het mooie is: dan kunnen we natuurlijke bioritmen van mensen volgen, wat goed zou zijn voor ons welzijn. Bij tijdsonafhankelijk werken is de vraag: wat is de plek van arbeid en welk contract hebben werkgevers en werknemers met elkaar? Nu werken we met tijdscontracten, maar wat is hierbij eigenlijk de deal: koop ik jouw tijd of koop ik jouw bijdrage? Mijn uitnodiging aan CEO’s is dus om na te denken over hoe hybride je echt wilt worden als organisatie.”

Auteurs: Laurine van Citters en Mara Soekarjo