1. ‘Jezelf uitspreken’ is een mooie les uit 2020 om vast te houden.

2020 was niet alleen het jaar van Covid, maar ook een jaar dat veel mensen zich uitgesproken hebben. Over voorkeuren in thuiswerken, maar ook over grote thema’s als bijvoorbeeld Black Lives Matter en de gele hesjes. Ik hoop dat dat uitspreken blijft en dat mensen blijven zeggen wat ze vinden. Dat gaat uiteindelijk ook over jezelf kunnen zijn als mens en je gehoord voelen. Het mooie is: je uitspreken vraagt ook dat er meer geluisterd wordt. Doordat zoveel mensen zich uitspreken, kunnen organisaties inmiddels niet meer zeggen dat ze er niets mee gaan doen. Gandhi zei het al mooi: “First they ignore you, then they fight you, then you win.”

Binnen organisaties is het van belang dat de top zich gaat uitspreken. Er zal altijd hiërarchie zijn, en het is helaas nog steeds zo dat als iets in de top niet gebeurt, dat het dan nergens gebeurt. Mensen letten op het voorbeeldgedrag van hun leiders. De vraag voor de top van organisaties is: ben je je bewust van de grote thema’s en doe je er dan ook wat mee? Voer je het goede gesprek over die thema’s en creëer je een veilige cultuur waarin mensen zich kunnen uitspreken?

2. Diversiteit, inclusiviteit en kansengelijkheid zijn belangrijke thema’s voor de toekomst van werk.

We zagen de afgelopen tijd verschillende thema’s waar mensen zich terugkerend over uitspraken. Mensen gaan steeds meer inzien dat het uiteindelijk gaat over of iedereen wel dezelfde kansen krijgt. In de crisis zagen we bijvoorbeeld dat er meer miljonairs zijn dan ooit, maar dat er tegelijkertijd een steeds groter gat komt tussen arm en rijk. Organisaties zullen steeds meer de vraag krijgen wat het verschil tussen het hoogste en laagste salaris in hun bedrijf is. Daar zullen ze iets mee moeten. Je ziet overigens dat het digitale werken ook kan helpen bij het vergroten van inclusiviteit: mensen hebben in online meetings veel meer gelijkwaardige posities doordat iedereen digitaal aanwezig kan zijn.

Daarnaast zie je dat het dichten van de pay gap tussen mannen en vrouwen tegenwoordig van een nice to have naar een must have is veranderd. Bij Rabobank is er nog een 1.6% verschil tussen het salaris van mannen en vrouwen. Dat is op een jaarsalaris toch best veel. Het is goed om daar intern het gesprek over te voeren. Ook wat betreft inclusiviteit zijn we een eind op weg, maar we zijn er nog lang niet. We hebben nu 35% vrouwen in de top. Ik zou dat naar 50% willen brengen, zodat het een goede afspiegeling van de Nederlandse bevolking wordt. Verder is het ook de vraag of je er bent qua andere aspecten: hoe inclusief ben je qua verschillende achtergronden, generaties, culturen, et cetera?

3. Een cultuur van leren is essentieel voor het werk van de toekomst.

Ik zou iedere CHRO aanraden om – naast voorgenoemde thema’s – ook aan de slag te gaan met een cultuur van leren. Mooi voorbeeld is het Amerikaanse bedrijf IBM: zij kijken bij bepaalde vakgebieden niet meer naar opleidingen, maar testen de skills van mensen en zoeken daar dan een functie bij. Vroeger bleef kennis heel lang relevant. Tegenwoordig is veel meer de vraag: hoe snel kun je leren en jezelf aanpassen? Hoe goed kun je informatie aan elkaar koppelen?

Leren kan volgens mij op verschillende manieren. Allereerst: zelf leren. Het helpt als we leren persoonlijk maken: wie ben jij, in welk vakgebied werk je, en wat moet jij daarvoor leren om je te blijven ontwikkelen? Daarnaast kan een digitaal platform een goede vorm zijn om leren te faciliteren. Ik zie een soort Netflix voor me: een omgeving waardoor leren steeds makkelijker naar je toekomt. Voor organisaties wordt ook de vraag relevant: hoeveel tijd geven we onze mensen om te leren? Vroeger werd mensen ook vaak gevraagd dat in hun eigen tijd te doen, maar tegenwoordig hoor ik steeds meer het geluid dat mensen een dag of dagdeel per week hier tijd en mogelijkheden voor krijgen van hun werkgever. Het valt mij op dat als je mensen aan het leren krijgt, ze het vanzelf meer gaan doen. De vraag voor organisaties is dus ook hoe ze mensen meer kunnen stimuleren om te leren, bijvoorbeeld met kleine nudges of met podcasts of webcasts zoals dit. Een andere omgeving zorgt er soms ook voor dat je anders leert of meer open staat.

4. Gebruik zowel strategie als bottom-up data bij beleid voor hybride werken. 

Binnen Rabobank kijken we naar hybride werken vanuit 4 uitgangspunten. Eerst, de strategie van ons bedrijf: waar wil je naartoe en wat is daarvoor nodig? Daarnaast: wat is er nodig voor de well-being van onze mensen? Ten derde kijken we naar de kosten en tot slot naar de CO2-uitstoot. Ook hebben we onze mensen drie principes meegegeven: digital first, plan tijd met je team om samen te werken, en plan ‘coöperatie tijd’: tijd om te netwerken. We hebben mensen deze leidraad meegegeven en hen gevraagd te kijken wat voor hen werkt. Individuele voorkeuren verschillen: afhankelijk van het type werk dat mensen doen, zullen ze meer of minder naar kantoor komen. Voor bijvoorbeeld een innovatieafdeling is het logisch dat ze vaker bij elkaar op kantoor zijn. Ook hebben jonge mensen meer behoefte om op kantoor te werken dan oudere mensen. Introverten zijn juist blij dat ze minder naar kantoor hoeven. Je hebt allemaal je eigen voorkeur dus ook hierin komt terug: spreek je uit en maak het bespreekbaar. We zijn op dit moment met 1000 mensen aan het testen hoe we hybride werken kunnen vormgeven. Hoe werkt het qua energie en focus? En wat is het effect op verbinding? We halen bij hen data op om onze visie op hybride werken te toetsen in de praktijk, aan te scherpen en vervolgens op grotere schaal te implementeren.

5. Sta bewust stil bij het aanpassen van je rituelen.

De coronatijd heeft er ook voor gezorgd dat rituelen veranderen. Ik raad organisaties aan bewust na te denken over welke rituelen ze willen veranderen. Binnen de Rabobank hebben we Rabo Rituals geïntroduceerd. Deze ideeën kwamen voort uit de check die we iedere week bij medewerkers deden om te kijken hoe het met ze ging. Ritual 1 houdt in dat we iedere meeting van 60 min inkorten naar 50 min en van 30 min 25 te maken. Dat hebben we ook standaard in Outlook en Teams ingebouwd zodat je een pop-up krijgt 5 min voor het einde van de meeting. Alleen al het erkennen dat een digitaal gesprek soms meer energie kost, helpt enorm. De tweede Ritual houdt in dat we de ‘daily mile’ stimuleren: iedere dag lopen, bijvoorbeeld met de Ommetje-app van de Hersenstichting samen met je team. Zo introduceerden we een aantal centrale rituelen, maar ook per afdeling startten mensen rituelen die bij hen en hun type werk pasten. Bijvoorbeeld meetingless Wednesday, wat mensen veel rust gaf.

Vanuit de gedragswetenschap weten we hoe snel mensen in oude patronen vervallen. Je ziet nu grappige filmpjes online komen waarin mensen op hun eerste dag terug op kantoor weer op precies dezelfde plek gaan zitten als waar ze hun laatste dag gewerkt hadden. Het idee kan wel zijn dat mensen vooral elkaar gaan ontmoeten als ze tegenwoordig naar kantoor komen, maar daarvoor zullen mensen nieuwe rituelen moeten ontwikkelen. Uiteindelijk zijn we kuddedieren die elkaar volgen en terug naar hun oude patronen gaan. 2020 heeft ons laten zien dat er ook echt andere manieren van werken zijn. Mijn oproep is dan ook om te leren van deze tijd: zo veranderen we onze manier van werken en leven op een positieve manier.

Auteur: Mara Soekarjo