Blijf alert op subculturen om schandalen te voorkomen

Illustratie: Hein de Kort voor Het Financieele Dagblad

In het kort

  • Hoofdkantoren worden vaak verrast door schandalen bij bedrijfsonderdelen.
  • Voorkom daarom het ontstaan van subculturen met afwijkende normen.
  • Dit lukt door vragen te stellen en medewerkers goed te kennen.

Eind september verscheen in het FD het bericht dat de Poolse dochter van ING betrokken was bij het witwassen van honderden miljoenen Russisch geld. In een reactie zegt hoogleraar economie Brigitte Unger verrast te zijn dat moederbedrijven zo slecht op de hoogte zijn van wat hun dochters doen.

Het is geen verrassing dat een kantoor op afstand geen rustig bezit is. Rabobank betaalde in 2013 een schikking van ruim €770 mln toen medewerkers in Tokio betrokken waren bij het manipuleren van de Libor-rente. Het leidde tot het aftreden van topman Piet Moerland. ’De samenleving moet er op kunnen vertrouwen dat medewerkers van Rabobank vanuit onze kernwaarden opereren’,  zei hij bij zijn vertrek.  Dat bleek niet vanzelfsprekend. In de jaren daarna werden meerdere Nederlandse bedrijven verrast door schandalen bij bedrijfsonderdelen. Zo werd Philips vorig jaar nog in verband gebracht met corruptie en illegale kartelafspraken in Brazilië.

Een logo op de gevel en het communiceren van kernwaarden is bepaald geen garantie dat ook naar de gewenste waarden wordt gehandeld. Natuurlijk richten de meeste bedrijven ook uitgebreide rapportagelijnen in waarmee verantwoording wordt afgelegd aan de moeder. Maar die controle garandeert evenmin dat het hoofdkantoor daadwerkelijk zicht heeft op wat er elders gebeurt. Papier is immers geduldig.

Onder de neus van de top

Het is overigens onterecht dit soort problemen alleen te associëren met ‘ver-weg-kantoren’. Dit soort subculturen ontstaan net zo gemakkelijk onder de neus van het hoofdkantoor. Zo kon ‘bedrijvendokter’ Buck Groenhof bij het noodlijdende SNS Property Finance op 25 kilometer van het hoofdkantoor een leger vriendjes binnenhalen in een cultuur waarin het gebruikelijk was steekpenningen te betalen.

Het is bekend dat binnen groepen in organisaties onder bepaalde omstandigheden gemakkelijk afwijkende normen en waarden kunnen ontstaan. Medewerkers omarmen die normen om bij hun eigen groep te horen, zelfs als ze niet passen bij hun individuele morele kompas. De behoefte ‘erbij’ te horen is sterker.

Het ontstaan van deze subculturen wordt overigens niet per se veroorzaakt door de fysieke afstand. Veel belangrijker is de gevoelde afstand tot het hoofdkantoor. In bijna elke organisatie zijn groepen medewerkers die zich niet of heel beperkt identificeren met de cultuur die de leiding voor ogen heeft. Dat gevoel van afstand ontstaat geleidelijk. Bijvoorbeeld als mensen zich niet gewaardeerd voelen na een reorganisatie of overname. Of wanneer hun werk een lage status heeft. Even risicovol is het andere uiterste: afdelingen die het gevoel hebben zo succesvol te zijn dat ze zich onaantastbaar wanen. In beide gevallen ontstaat een sentiment van ‘wij tegen de rest van de wereld’.

Organisatiepsycholoog Wieke Scholten beschrijft hoe dit soort gevoelens van onrechtvaardigheid of jaloezie in teams kunnen leiden tot ongewenst gedrag. Wie zich buitengesloten voelt is minder gericht op samenwerken en is bereid meer risico te nemen. ‘Op het hoofdkantoor begrijpen ze niets van hoe wij moeten werken, dus maken we onze eigen keuzes maar.’

‘Wie risicovol gedrag in de organisatie wil voorkomen, moet begrijpen wat verschillende groepen intern beweegt’

Het afdrijven van de organisatie blijft soms onopgemerkt. Maar er zijn ook situaties waarin wel zichtbaar is dat een bepaalde groep of persoon zich gedrag permitteert dat niet past bij de organisatiewaarden. Wie kent ze niet, de voorbeelden van de leidinggevende die anderen belachelijk maakt of openlijk de regels aan zijn laars lapt. Het komt voor dat de leiding dan toch weloverwogen zijn kop in het zand steekt. Er is immers weinig te winnen met het tegen je in het harnas jagen van de sterspeler. Anderen zullen dit feilloos aanvoelen en het uit hun hoofd laten hem of haar aan te spreken. Zo wordt de bestaande cultuur in de groep nog eens versterkt.

Bij berichten over misstanden bij een bedrijfsonderdeel klinken vervolgens vanuit het hoofdkantoor verontwaardigde geluiden. De topman haast zich te zeggen dat het gedrag op geen enkele manier past in de organisatiecultuur. Die reactie doet mij denken aan de bekende uitspraak van koningin Máxima: dé Nederlandse identiteit bestaat niet. Zo is het ook met organisatiecultuur. Dé organisatiecultuur bestaat niet. De raad van bestuur die dat onderkent en oog heeft voor subculturen heeft een belangrijke eerste stap gezet naar het voorkomen van schandalen.

Werkvloer kennen

Wie risicovol gedrag in de eigen organisatie wil voorkomen zal namelijk moeten begrijpen wat verschillende groepen in zijn organisatie beweegt en hoe het staat met de gevoelde afstand tot de organisatiewaarden. In Polen en Sao Paolo én bij de IT-afdeling in de kelder. Het uitsturen van vragenlijsten, controle door rapportages en trainingen over waarden is onvoldoende om de cultuur in een organisatie te doorgronden. Het begrijpen van de dagelijkse werkelijkheid waarin mensen hun werk doen, is essentieel.

Dat is in deze tijd van werken op afstand nog belangrijker. Medewerkers hebben immers minder momenten waarop ze hun collega’s zien en zich kunnen identificeren met de waarden van de organisatie. Werken onder moeilijke omstandigheden en economische druk vergroten bovendien het risico op een subcultuur.

Het is daarom belangrijk als leiding niet je eigen situatie als uitgangspunt te nemen, maar vragen te stellen. Welke medewerkers voelen zich ondergewaardeerd, waar hebben ze moeite de doelen te halen of hoe werken ze al maanden thuis in een klein appartement. Het verkleinen van de afstand tot het hoofdkantoor vraagt oprechte interesse in de situatie van mensen, ook als problemen lastig zijn op te lossen. En niet onbelangrijk: het vraagt het lef om op te treden tegen ongewenst gedrag.

Femke de Vries is managing partner bij &samhoud, bijzonder hoogleraar toezicht aan de Rijksuniversiteit Groningen en oud-bestuurslid van toezichthouder AFM. Reageer via expert@fd.nl.