Parallellen tussen coronacrisis en laatste crisis zijn groter dan we denken

Nu we bijna in een volgende fase van de coronacrisis belanden, zal ongetwijfeld het grote trekken van lessen beginnen. Hoe heeft het allemaal kunnen gebeuren? Wat had er beter gekund? In elke crisis troosten we onszelf met de gedachte dat er geleerd zal worden en dat we zo crises in de toekomst voorkomen. Maar leren we wel? Wie goed kijkt ziet opvallende parallellen tussen de coronacrisis en de vorige grote crisis, de financiële crisis van ruim tien jaar geleden.

Illustratie: Hein de Kort voor Het Financieele Dagblad

In de financiële crisis bleken de onderlinge verwevenheden in het financiële systeem veel groter dan vooraf gedacht. Problemen bij de Amerikaanse bank Lehman Brothers leidden snel en wereldwijd tot problemen bij andere financiële instellingen. Doordat overheden de sector steun moesten verlenen, sloeg de crisis over naar overheidsbegrotingen en was de schade niet te overzien. De financieel toezichthouders hadden het besmettingsgevaar tussen banken onderling, en tussen financiële instellingen en overheden onderschat.

‘Toezicht in de zorg is te veel gericht op losse instellingen en te weinig op het systeem als geheel’

Een van de belangrijkste conclusies van de financiële crisis was dan ook dat het toezicht meer zou moeten kijken met een systeembril. Toezicht dat gericht is op het welzijn van een individuele bank bleek in een crisis van weinig waarde. Het is juist belangrijk om te kijken naar de gezondheid van het financiële systeem als geheel, met extra aandacht voor de verwevenheden om een domino-effect te voorkomen.

Ook in deze coronacrisis zijn we overvallen door de grote verwevenheid van het mondiale systeem. Een virus op een kleine markt in Wuhan kon zich razendsnel verspreiden. We zijn niet alleen verrast door de snelheid waarmee het virus zich verspreidde, maar ook door hoe snel de zorg wereldwijd onder druk kwam. De zorgcapaciteit bleek in veel landen te weinig en de hele wereld zocht op hetzelfde moment naar mondkapjes en beademingsapparatuur.

Dat roept de vraag op of ook het toezicht op de zorg niet te veel gericht is geweest op de kwaliteit van zorgverlening door individuele zorginstellingen en te weinig op het zorgsysteem. Zijn in het verleden wel de volgende vragen gesteld: wat gebeurt er als de capaciteit in een regio of land tekortschiet door een crisis? Kan het systeem dat oplossen? Bij welk scenario komt de kwaliteit van de zorg zo onder druk dat extreme maatregelen nodig zijn?

Daarmee kom ik bij de tweede les uit de financiële crisis. De stresstesten, waarmee toezichthouders toetsten tegen welke tegenslag financiële instellingen bestand zijn, bleken niet extreem genoeg. De echte problemen hadden de omvang van een tsunami, terwijl de stresstesten meer de omvang van een stevige surfgolf hadden. Dit wijst op een interessant psychologisch fenomeen. Wij mensen hebben moeite om buiten ons referentiekader te denken. Wat we nog nooit gezien hebben, kunnen we ons niet voorstellen. Zeker als de scenario’s extreem zijn. Mensen die zich die scenario’s wel kunnen voorstellen, worden vaak beschouwd als onheilsprofeten en niet serieus genomen.

Buffers

De financiële crisis leerde ons dat de werkelijkheid in een crisis veel extremer is dan we ooit kunnen denken. Een belangrijke conclusie na die crisis was dat hogere buffers bij banken en verzekeraars noodzakelijk bleken. De vraag is nu welke buffers nodig zijn om een crisis in de zorg op te vangen. En hoe zorgen we dat in het denken daarover extreme scenario’s worden meegenomen?

Een volgende les uit de financiële crisis is dat bedrijfsmodellen van financiële instellingen niet de goede prikkels gaven om voorbereid te zijn op harde tegenwind. Het aanhouden van buffers was niet financieel aantrekkelijk. Ook hier is een parallel met de zorg. Het gros van de zorg wordt gefinancierd op basis van een vergoeding per verrichting. De financiële ruimte voor wat de beschikbaarheidsfunctie wordt genoemd, bijvoorbeeld voor het beschikbaar houden van ic-capaciteit en het verlenen van eerste hulp, is beperkt. Die beschikbaarheid kost geld, waar op het eerste gezicht niet direct iets tegenover staat. Althans, niet in goede tijden. Die beschikbaarheid verhoudt zich slecht tot de roep om efficiency in de zorg die al jaren speelt. Deze crisis laat zien dat het belangrijk is juist te spreken over geld dat nodig is om iets beschikbaar te houden, ook als we dat mogelijk nooit zullen gebruiken.

Samenwerking

Tot slot: deze crisis doet een groot beroep op de coördinatie tussen de spelers in de zorg. Dat bleek bijvoorbeeld toen de ic-capaciteit van Brabantse ziekenhuizen onvoldoende was. De overdracht van patiënten naar elders was geen vanzelfsprekend proces.

Ook hier is een interessante parallel met de financiële sector. Om de continuïteit van het betalingsverkeer te waarborgen bestaan sinds jaar en dag afspraken over de samenwerking in tijden van crisis: de financiële kerninfrastructuur. De gedachte daarachter is dat het betalingsverkeer zo vitaal is dat verstoring leidt tot maatschappelijke ontwrichting. De processen en spelers die essentieel zijn voor het betalingsverkeer zijn vooraf geïdentificeerd. Ze moeten voldoen aan hoge eisen op het gebied van operationele betrouwbaarheid en continuïteit en die eisen worden voortdurend getest.

De coronacrisis roept de vraag op hoe de kerninfrastructuur van de zorg eruit ziet in het geval van een wereldwijde crisis. Welke processen en spelers zijn essentieel en welke samenwerking? Wat is nodig om die samenwerking onder extreme omstandigheden in stand te houden? De parallellen tussen crises zijn groter dan we denken. Laten we het leren ervan niet beperken tot die ene sector die door de crisis werd getroffen.

Femke de Vries is managing partner bij &samhoud, bijzonder hoogleraar toezicht aan de Rijksuniversiteit Groningen en oud-bestuurslid van toezichthouder AFM. Reageer via expert@fd.nl.

Leave a Reply