Toch maakt vooral de uitzonderlijke situatie dat mensen niet automatisch ‘het juiste’ doen. Zelfs niet als ze goede intenties hebben. Dat geldt niet alleen bij een beroep op de NOW. De afwegingen die mensen maken in hun ‘normale’ werk worden, veel meer dan we wellicht denken, beïnvloed door de bijzondere omstandigheden van de coronacrisis. Om problemen in de toekomst te voorkomen is het essentieel om het effect van deze crisis op gedrag in organisaties te begrijpen.

‘We zijn nu eenmaal geneigd om onze besluiten voor onszelf te rechtvaardigen’

Daarbij zijn verschillende invalshoeken van belang. In de eerste plaats wordt gedrag van medewerkers sterk beïnvloed door de omstandigheden waarin een organisatie zich bevindt. Medewerkers ervaren bijvoorbeeld druk omdat de organisatie waarvoor zij werken door de economische omstandigheden in haar voortbestaan wordt bedreigd. Dat leidt tot lastige afwegingen: ‘Moet ik zaken doen met deze klant als ik niet overtuigd ben van zijn goede bedoelingen?’ Over een aantal weken zullen daar keuzes bij komen als ‘Moet ik dan toch maar een som geld betalen aan die overheid in een ver buitenland om de fabriek die al zolang stilligt te heropenen?’

De druk op leidinggevenden en medewerkers om snel besluiten te nemen, zorgt letterlijk voor minder mentale ruimte om belangen af te wegen. Onder stress kunnen we nu eenmaal minder goed nadenken. De belangen zijn groot en het is niet altijd evident wat ‘het juiste’ is. Bovendien kan economische druk gemakkelijk leiden tot een blinde vlek voor wat ‘juist’ is. Dan ligt het ‘nood-breekt-wet’-gevoel op de loer. We zijn nu eenmaal geneigd om onze besluiten voor onszelf te rechtvaardigen. Zeker als we het gevoel hebben dat de omstandigheden ons daar toe ‘dwongen’.

Het voortdurend benadrukken van de uitzonderlijke omstandigheden, die buiten onze controle liggen, maakt de stap naar morele rechtvaardiging van een ‘onjuist’ besluit straks gemakkelijker.

Moreel anker

Onder normale omstandigheden helpt onze sociale omgeving ons om goede afwegingen te maken. Zoals sociaal-psycholoog Naomi Ellemers het mooi uitdrukt: groepen zijn ons morele anker. Ze beïnvloeden ons handelen en kunnen zelfs ons individuele morele kompas overstemmen. In normale omstandigheden doen onze collega’s onbewust dagelijks voor hoe we ons horen te gedragen. Daarmee worden voorstellen die niet door de beugel kunnen gecorrigeerd. Dat kan soms zo simpel zijn als het trekken van een bedenkelijk gezicht of afkeurend gebrom in een vergadering.

Bij het huidige werken op afstand vallen die impliciete sociale aanwijzingen weg. Het verdwijnen van onze collega’s als moreel anker, tijdens een crisis waarin we lastige afwegingen moeten maken, kan er toe leiden dat we van koers raken.

De fysieke afstand die ontstaat nu veel mensen thuiswerken zorgt er bovendien voor dat medewerkers minder gemakkelijk dilemma’s delen. De drempel om een lastig probleem te bespreken is hoger als je niet zomaar even kunt binnenlopen bij een collega of leidinggevende. Dat wordt versterkt als medewerkers het gevoel hebben dat hun leidinggevende al druk genoeg is en ze hem of haar niet kunnen lastigvallen. Iets dat nu eerder de regel dan de uitzondering zal zijn.

De daadkracht die veel leidinggevenden tentoonspreiden in crisistijd kan daarbij zelfs een averechts effect hebben. Harvard-professor Amy Edmondson waarschuwt dat wanneer leidinggevenden vooral daadkracht tonen, ze de indruk wekken dat ook medewerkers alles zelf moeten kunnen oplossen. Zo werpen ze een drempel op om problemen te bespreken. Juist het erkennen van de onzekere situatie is nodig om te zorgen dat mensen zich uitspreken over hun zorgen.

De bocht afsnijden

Een ander effect van het werken op afstand is dat naarmate de crisis langer duurt de kans bestaat dat medewerkers zich minder identificeren met de eigen organisatie en het gezamenlijk doel uit het oog verliezen. De organisatie lijkt steeds verder weg en het eigen werk minder belangrijk. Onderzoek laat zien dat wanneer de betrokkenheid bij de organisatie afneemt, medewerkers eerder geneigd zijn in hun eigen belang te handelen. Zo ontstaat het risico dat ze de lange termijn belangen van het bedrijf minder goed in hun afwegingen betrekken.

Hoe terecht ook, de oproep van Koolmees om het juiste te doen is niet voldoende. Net als een soortgelijke oproep van managers aan hun thuiswerkende teams niet zal voldoen.

Managers moeten de effecten van de crisis op het gedrag goed begrijpen. Dat begint bij een duidelijk beeld van waar de organisatie onder druk staat en mensen geneigd zijn een bocht af te snijden.

Daarnaast is het nog meer dan onder normale omstandigheden van belang dat leidinggevenden medewerkers blijven uitnodigen om zich uit te spreken. Het erkennen van onzekerheid is daarbij een voorwaarde. Zoals Edmondson het zegt: ‘Als leider heb je de mogelijkheid te verwoorden wat het team voelt.’ En tot slot: in tijden waarin mensen op afstand werken, kunnen het gezamenlijke doel en het gevoel onderdeel te zijn van de organisatie niet genoeg benadrukt worden.

Alleen onder die voorwaarden heeft een moreel appel kans van slagen.

Auteur: Femke de Vries, managing partner bij &samhoud, bijzonder hoogleraar toezicht aan de RUG en oud-bestuurslid van toezichthouder AFM. Reageer via expert@fd.nl.