Terug naar inspiratie overzicht

Leren kijken door de bril van een nieuwe generatie

In het kort:

– Mensen zijn van nature slecht in langetermijndenken.
– Wat helpt, is bevordering van het geloof in eigen kunnen.
– Net als verankering van de ‘langetermijnbril’ in wetten en in besluitvorming.

Deze week verschijnt de Nederlandse vertaling van het boek The good ancestor van filosoof Roman Krznaric. De goede voorouder, het zou ook de titel kunnen zijn van de nieuwste Disney-film. In de Disney-versie zou, wanneer de wereld door jarenlange uitputting van grondstoffen op het punt staat te vergaan, de heldin nét op tijd de sleutel vinden van de kist waarin het geheim van het lange termijndenken is opgeslagen. Waarna toekomstige generaties gered zijn.

Maar het echte leven is niet zo simpel. Krznaric stelt dat bij het nemen van beslissingen zelden gedacht wordt aan toekomstige generaties. We zijn verslaafd aan groei en koloniseren de toekomst. Hij roept bedrijven op de belangen van toekomstige generaties mee te wegen bij het nemen van besluiten. Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan.

Ontmoedigend
De hoeveelheid literatuur over hoe korte termijndenken te voorkomen, is ontmoedigend lang. Ondanks decennia aan goede ideeën, is in het echte leven de sleutel van het lange termijndenken nog niet gevonden. Publicaties wijzen vaak op de negatieve effecten van het sturen op aandeelhouderswaarde. Immers, wie wordt afgerekend op korte termijnresultaat geeft die korte termijn voorrang. Het Dieselgate-schandaal waarbij Volkswagen knoeide met de emissiecijfers voor korte termijnwinst, is een schrijnend voorbeeld. En meer bedrijven kunnen, al of niet onder druk van de aandeelhouder, de verleiding van korte termijnresultaat niet weerstaan. Zo pleegt de tabaksindustrie al jarenlang een aanslag op onze gezondheid en slijten supermarkten kassakoopjes aan middelbare scholieren ten koste van een gezond gewicht. De langetermijnkosten zijn groot, maar liggen in de toekomst en landen bovendien op andermans bord.

Oplossingen zoeken we vaak in verandering van het systeem. Zoals de prominente hoogleraren ondernemingsrecht, die voorstellen wettelijk vast te leggen dat ondernemingen zich moeten gedragen als een verantwoordelijk lid van de gemeenschap. Ook de Europese Commissie komt met een routekaart die moet zorgen voor andere prikkels voor bedrijven en bestuurders. Veelbelovende initiatieven, maar het is niet genoeg. Want legio studies naar menselijk gedrag laten zien dat we -ook zonder externe prikkels- slecht zijn in het wegen van lange termijn risico’s. De belangen van toekomstige generaties meewegen, vraagt een fundamenteel andere blik.

‘in Japanse burgerraden moet een deel van de raad, gehuld in een speciale kimono, zich verplaatsen in inwoners uit 2060. Dat werkt’

Krznaric haalt daarvoor in zijn boek interessante initiatieven aan. Zo neemt in Japanse burgerraden een deel van de groep het standpunt in van vandaag en verplaatst een ander deel zich, gehuld in een speciale kimono, in inwoners uit 2060. Dat werkt. De ‘toekomstige inwoners’ nemen moediger besluiten over bijvoorbeeld klimaatverandering.

In 2011 werd overigens in het Verenigd Koninkrijk al eens geopperd het Hogerhuis de taak te geven het perspectief van toekomstige generaties mee te wegen bij het beoordelen van wetsvoorstellen. Het idee haalde het niet, maar overheidsinstanties in Wales moeten sinds 2015 in hun besluiten de belangen van toekomstige generaties meewegen om zeven wettelijk omschreven doelen te bereiken, zoals duurzaamheid en sociale gelijkheid. De trots over dit initiatief spat terecht van de website van de Welsh Commissaris voor toekomstige generaties die helpt het doel van de wet te realiseren.

Wat kan bestuurders nog meer helpen de bril van de toekomstige generatie op te zetten? Een beproefd concept is de pre-mortem: het vooruit filmen van de gevolgen van een besluit. Wat zien we als we de fast forward-knop indrukken? Het visualiseren van die gevolgen helpt nog eens extra om de boodschap binnen te laten komen en is met de huidige techniek een koud kunstje. Daarbij is essentieel dat de fast forwardknop niet stopt bij de drie tot vijf jaar die veel bedrijven gebruiken bij het nadenken over hun bedrijfsmodel. Die horizon is veel te kort voor het doorzien van de lange termijneffecten van besluiten.

Geloof in eigen kunnen
Een voorwaarde is wel dat beslissers het gevoel hebben écht iets te kunnen bijdragen aan het oplossen van een probleem. Als een probleem, zoals klimaatverandering, te veelomvattend lijkt om op te lossen zal de animo afnemen om bij te dragen. Daarom is het belangrijk concreet te maken hoe de onderneming zelf kan helpen. Die zogenoemde self-efficacy, het geloof in het eigen kunnen, draagt bij aan de motivatie om een probleem te lijf te gaan. Een interessant initiatief in dat kader is de analyse van Europese Bankenautoriteit (EBA) uit 2019. Daarin bekijkt de EBA welke korte termijnprikkels de bankensector zelf veroorzaakt en wat ze daaraan kan doen.

Tussen de talloze tips over hoe lange termijndenken te stimuleren liet de Engelse krant The Guardian deskundigen uit onverwachte hoek aan het woord over wat nodig is voor een omslag. Een van hen is een verslavingsdeskundige. Een verslaafde is bij uitstek gevoelig voor korte termijn besluiten. Het omslagpunt voor verslaafden om hun gedrag te veranderen, is wat de deskundige hitting rock bottom noemt. Het bereiken van een dieptepunt waar de realiteit zo pijnlijk wordt dat gedragsverandering de enige uitweg is. Zo kan elke crisis een wake up call zijn. Maar, waarschuwt hij, het werkt alleen als de rauwe werkelijkheid niet wordt ontkend of gemaskeerd door mooie woorden.

Na deze coronacrisis weten we dus wat ons te doen staat.

Auteur: Femke de Vries, managing partner bij &samhoud, bijzonder hoogleraar toezicht aan de RUG en oud-bestuurslid van toezichthouder AFM. Reageer via expert@fd.nl.

Gerelateerde berichten