Terug naar inspiratie overzicht

Voorkom schandalen, ken je eigen zwakheden

Bedrijven zijn weinig kritisch op zwakheden in eigen cultuur. Bestuurders doen er goed aan die zwaktes te begrijpen en daarnaar te handelen, schrijft Femke de Vries.

De angst zal menig bestuurder om het hart zijn geslagen bij het lezen van de krant vorige week. Het begon met de aankondiging dat het Openbaar Ministerie (OM) de voormalig bestuurders Gerrit Zalm, Joop Wijn en Chris Vogelzang van ABN Amro ziet als verdachte van het niet voldoen aan verplichtingen in de strijd tegen witwassen.

Een paar dagen later werd bekend dat het OM op het punt staat te schikken met familiebedrijf SHV wegens het betalen van steekpenningen door buitenlandse dochters. Ook daar dreigt vervolging voor oud-bestuurders. En dit weekend meldde het FD dat nog eens 15 bestuurders van Volkswagen strafrechtelijke vervolging boven het hoofd hangt in het dieselschandaal, nadat eerder de topman en vier anderen vervolging werd aangezegd.

Tot uitbarsting komen

Voor een bestuurder van een groot concern zal het af en toe voelen of hij op een vulkaan woont. Zo’n vulkaan kan jaren slapen, om dan opeens uit te barsten met een verwoestende werking op de carrière van bestuurders én steeds vaker ook op hun reputatie en privé leven. Je zou gezien het aantal schandalen bijna denken dat een incident onvermijdelijk is. Maar dat is niet het geval.

De rode draad in veel schandalen is dat de oorzaak ervan in de organisatie al lang bekend was. Signalen stonden keer op keer in de rapportages van de interne accountantsdienst of de afdeling compliance. Vaak zonder veel resultaat. Dat is ook wat bestuurders verweten wordt.

Dat schandalen zelden komen door onbekende risico’s, maakt dat er hoop is voor bestuurders. Het voorkomen van die schandalen begint met het beter herkennen, beoordelen en aanpakken van de signalen. Dat is het fundament voor een gezonde risicocultuur. Maar het versterken van dat fundament vereist wel dat bestuurders de zwaktes van hun eigen organisatiecultuur begrijpen.

Bedrijven kijken nu naar risico’s op basis van activiteiten die ze ondernemen en landen waarin ze actief zijn. Daaruit volgt een risicobeeld waarop een flinke batterij processen en systemen wordt losgelaten. Zelden wordt de vraag gesteld: wat zijn eigenlijk de zwakheden in onze eigen cultuur? Wat is de keerzijde van onze sterke kanten? Wat betekent dat voor ons vermogen om risico’s te zien en aan te pakken?

Het karakter van organisaties kan zorgen voor een blinde vlek. De Australische Commonwealth Bank bleek op grote schaal betrokken bij witwassen. Onderzoek leidde tot een opvallende conclusie: de eigen overtuiging dat de organisatie goed geleid werd en conservatief was als het om risico’s ging, had gezorgd voor gemakzucht in de risicobeheersing.

 

‘Bij goede risicocultuur hoort het aanpakken van risico’s. Dat strandt nogal eens door trage besluitvorming’

 

Ook in een bedrijf als SHV dat zijn organisatie in het buitenland ziet als een familie van bedrijven, kunnen eigen overtuigingen leiden tot een blinde vlek. Zo zal het moeilijk voorstelbaar zijn dat binnen je eigen familie iemand een scheve schaats rijdt. Ook is ingrijpen in de familie niet gebruikelijk.

Een sterk oplossingsgerichte cultuur kan er bovendien juist toe leiden dat problemen niet naar boven komen. Wie niet denkt in oplossingen, heeft het in zo’n bedrijf immers niet begrepen. De uitspraak van ex-Fortistopman Jean-Paul Votron: ‘Don’t bring me problems, bring me solutions’, is legendarisch. De animo om risico’s te signaleren is in zo’n omgeving niet groot.

Tegengeluid

Worden risico’s wel gezien, dan worden ze vaak ‘opgelost’ met systemen en processen. Het idee is dat daarmee het lek boven is, waarna iedereen weer overgaat tot de orde van de dag. Dat geldt zeker in organisaties die toch al sterk op processen vertrouwen. Maar of die processen echt werken, hangt sterk af van de cultuur. Vaak leunt zo’n proces op het uitgangspunt dat de ene afdeling de andere van kritisch tegengeluid voorziet. Dat gaat niet vanzelf.

Luchtvaartmaatschappij Korean Air beleefde in de jaren ’90 meerdere fatale ongelukken. De oorzaak lag niet in technische mankementen, maar in het feit dat in de Koreaanse cultuur tegenspraak niet gebruikelijk was, waardoor veiligheidsrisico’s niet aan het licht kwamen. Ook in Westerse organisaties met een familiecultuur is het naïef om te denken dat tegenspraak automatisch werkt. Het streven naar harmonie en consensus past niet bij het laten horen van een stevig tegengeluid. Daar helpt geen proces aan.

De derde pijler van een goede risicocultuur is het aanpakken van risico’s. Dat strandt nogal eens door trage besluitvorming. Bedrijven verzuipen regelmatig in de berg van auditbevindingen. Weinigen zoeken uit wat daarin de kern van het probleem is. Soms heeft het negeren van signalen te maken met hoe er naar audit en compliance wordt gekeken. Als het gevoel is dat die zeurpieten nu eenmaal elk muizengaatje willen dichtstoppen, zal de perceptie zijn dat het met die risico’s in de praktijk wel losloopt. Zo kunnen bevindingen van de interne accountant jaren openstaan zonder dat daar echt consequenties aan zijn verbonden.

De risicocultuur in de financiële sector ligt al jaren onder het vergrootglas. De schandalen in andere grote ondernemingen laten zien dat ook daarbuiten nog veel te doen is.

Ken u zelf

Ooit raadpleegden de oude Grieken het orakel van Delphi om te weten wat er in het verschiet lag. Bij de ingang van de tempel waar het orakel huisde stond de inscriptie ‘Ken u zelf’.

Een orakel voor toekomstige risico’s is er helaas niet. Maar het is verstandig als bestuurders in elk geval alvast de zwaktes van de eigen organisatie begrijpen en daarnaar handelen. Pas dan kan capaciteit voor risicomanagement efficiënt worden ingezet, kunnen oorzaken van risico’s worden aangepakt en wordt voorkomen dat controle op controle wordt gestapeld.

Auteur: Femke de Vries

Gerelateerde berichten